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中期経営計画

1. T-2018策定の背景 ~前中期経営計画T-2015総括~

市場環境の変化

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T-2018 全体像

当社の課題

  1. ①過去の積極投資により肥大化した事業への対応遅れ
  2. ②グローバル展開に伴って構築すべき組織管理体制や人材育成 システムの未整備
  3. ③組織の硬直化及び技術に対する過信

など反省すべき点が多かった 3年間と認識しております。
新たな中期経営計画T-2018では、これらT-2015の反省と教訓を踏まえ、原則に立ち返った事業基盤の見直しとして、「事業再構築」と「社内意識改革」の両面から構成される徹底した構造改革に取り組むことといたしました。

2. 中期経営計画 T-2018の基本方針

T-2018は2016年から2018年の3年間を対象とした経営方針です。この3年の期間を二つのフェーズに分け、初年度2016年をフェーズ1とし構造改革の実行を、2017-2018年をフェーズ2とし成長戦略に取り組むことといたしました。

  • フェーズ1(2016年)
    • ・構造改革の実行:「事業再構築」と「内部意識改革」
    • ・ROIC管理導入:資本効率向上と中期計画進捗管理
    • ・財務健全性維持
  • フェーズ2(2017-2018年)

    ・ 成長戦略:基盤確立後の成長プラン

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T-2018 基本方針
2018年主要業績目標 (参考)2015年実績
売上高 1,100億円 1,049億円
営業利益 90億円 41億円
ROS 8%以上 3.9%
ROIC 6%以上 2.1%

3. T-2018の進捗状況 (2018年2月16日現在)

(1)数値目標

T-2018では、中計の最終年である2018年の数値目標として、売上1,100億円、営業利益90億円、ROS8%、ROIC6%を掲げましたが、1年前倒しで2017年にほぼ達成致し、2018年には売上・営業利益ともにT-2018目標値を大きく超える見通しとなっております。

営業利益は1年前倒し 達成

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  T-2018目標 実績と見通し
売上
  • 1,100億円
  • 売上微増
営業利益
  • 90億円
  • ROS 8%以上
  • 営業利益率改善

ROIC目標値 6% 前倒し達成

T-2018 数値目標
  • 在庫圧縮 全部門で135億円 (2016年度)
  • 固定資産削減 ファインカーボン生産能力削減
    カーボンブラック生産能力削減
    東海高熱遊休資産の売却
    名古屋グリーン倶楽部土地等売却
    主要事業部門で約100億円減損(2016年度)

(2)フェーズ1事業再構築

初年度2016年(フェーズ1)では、当初想定していた課題にはすべて取り組み、ほぼ計画通りに達成いたしました。長年に渡って当社内に溜まっていた課題の大きさは想定以上であり、本期間中は、100億円を超える減損も計上し、最終損益では過去に例のない赤字決算とせざるをえませんでした。しかしながら、この結果、当社の事業体質は改善され、収益をあげられる体制にまでスリム化することができました。

事業再構築

当初予定のアクションプランにつき全て取り組み、実行。

項目 施策 実績
①カーボンブラック生産拠点最適化 東海炭素(天津)1系列閉鎖
  • 約40%能力削減、人員削減
  • 特殊品量産体制へ
石巻工場1系列閉鎖 約20%能力削減
②ファインカーボン事業の構造改革 等方性黒鉛の生産能力削減 約45%能力削減
製品ラインアップの絞り込み
  • 等方性黒鉛、押出成形黒鉛、電気用 ブラシに特化
  • 不採算製品からの撤退
③要員最適化 希望退職者の募集実施ほか 全社で約100名削減
④電極事業の業界再編への取り組み 業界再編への備え
⑤資産の圧縮 在庫圧縮 130億円超の在庫圧縮
  • 固定資産の圧縮
  • ノンコア事業からの撤退
  • 東海高熱遊休資産の譲渡
  • 名古屋グリーン倶楽部資産売却等

(3)フェーズ1内部意識改革

内部意識改革としても各種施策を実行しました。経営判断のための意思決定プロセス変革や事業部間の人材交流、外部人材登用については、期待以上の効果が出ていると考えており、今後とも引き続き進めていきたいと思っております。ただし、内部意識の改革や技術力の一層の強化については、企業文化にも係わる話であり、一朝一夕にできるものではなく、T-2018残り期間でも引き続き真摯に取り組んでまいります。

内部意識改革

各種施策実行。T-2018残り期間での取り組み継続。

項目 施策 実績
①人材の活性化 事業間の人材交流 事業部長、部長レベルの大幅入替実施
社外人材登用 計7名の社外人材招聘
総務/広報、経理、生産管理、エンジニアリング、
負極材
② 「技術の東海」の復権 技術本部拡充
  • シナジー検討委員会による事業間シナジー追求
  • 外部人材投入による生産性改善活動の始動
③コーポレート部門強化
  • 取締役会、
    経営会議の機能強化
  • ガバナンス強化
  • 意思決定プロセス再構築
  • 指名委員会、報酬委員会設置
  • リスク・コンプライアンス委員会設置
④ その他 意識改革に向けた社内広報 社長メッセージ社内配信

(4) フェーズ2成長戦略へ

2016年では構造改革を集中的に実施し、その成長基盤を固めてまいりました。2017年以降は、フェーズ1にて完遂した事業再構築と進行中の内部意識改革の両輪からなる新しい基盤のもと、成長のための施策を展開してまいります。成長戦略の方向性については事業部門別にそれぞれ①収益性改善②事業領域拡大にわけ市場潜在性に応じた施策を展開しております。また、三つ目のアプローチとなる③M&Aでは、当社既存事業領域に拘らず周辺事業領域も含めて検討の対象としており、中長期を見据えた事業ポートフォリオ最適化と規模の拡大を志向しております。

事業門の外部環境、市場潜在性に応じた施策

①収益性改善
  • 黒鉛電極事業 製造原価、販管費を一層低減
  • ファインカーボン事業 構造改革プランの完遂
②事業領域拡大
  • カーボンブラック事業 高付加価値品市場へ拡販
  • 東海高熱工業(株) 工業炉拡販
    発熱体拡販
  • 摩擦材事業 売上げ拡充
  • 新事業成長 LiB負極材・水性CB・次世代
③M&A
  • 既存事業領域
  • 電子部品・自動車関連部品への事業領域拡大

4. T-2018その先へ

T-2018の構造改革の過程においては、事業のスリム化を先行せざるをえませんでしたが、T-2018の残り期間のなかで成長戦略の種をまいて、ポストT-2018における成長を確実にしていけるよう取り組んでまいります。中長期的には事業規模の拡大を目指しており、それに伴う戦略投資枠として500億円を設定いたしました。すでにその一部が2017年11月8日に公表いたしました「国研電極メーカーSGL GE Carbon Holding LLCの株式取得完了及び同社の商号変更に関するお知らせ」として現実化しておりますが、引き続き慎重かつ大胆に成長戦略を進めてまいります。

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5. 最新の業績見通し(2018年2月16日時点)

(百万円)

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T-2018目標数値
(参考)
2015 2016 2017 2018(予想)
売上高 110,000 104,864 88,580 106,252 174,000
営業利益 9,000 4,088 1,131 11,486 43,000
親会社株主に帰属する純利益 - 2,484 ▲7,929 11,816 30,000
ROS 8%以上 3.9% 1.3% 10.8% 24.7%
ROE - 2.0% ▲6.8% 10.0% 23.6%
ROIC 6%以上 2.1% 0.7% 8.0% 25.5%
減価売却費 - 9,242 8,124 6,605 7,400
設備投資額 - 5,301 6,013 4,282 8,700
棚卸資産 - 34,253 20,734 27,362 36,200
固定資産 - 96,106 81,178 97,731 93,800
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